梯度转移及订单转移

　　对东莞外向型鞋企而言，转移是应对内外夹困的方法之一。这里的转移有两层含义，一个是进行梯度转移，转向劳动力更廉价、政府扶持政策更好的国内中西部地区，或者是越南、印度、埃塞俄比亚等国家。另一个含义是指订单从依赖外单部分转向内单，为百丽、奥康等国内鞋企大鳄代工。

　　在华坚集团的东莞工厂里，工人有条不紊地在各自的岗位上工作，这不是他们最忙的时期，因为欧美经济形势低迷，这家被业界称为“鞋业富士康”的中国最大女鞋制造商订单也受到了影向。不过，对于华坚这种为国内外知名品牌生产鞋子的大中型鞋厂来说，当前的市场不景气没有带来太大的压力。

　　压力更大的是小厂，东莞的万里鞋厂、和成鞋厂、双桅鞋厂等支撑不住而倒闭。业内人士分析，迫使一些中小企业主关闭鞋厂的原因有几个：全球市场经济持续低迷，市场份额严重萎缩；客户拖延货款，原材料供应商又紧紧逼迫导致资金链断裂；成本高涨无利可图而自动退出。

　　以原材料价格为例，福聚皮革有限公司销售总监李君玲告诉记者，从2010年至今，他们所采购的牛皮和羊皮原材料价格上涨了30％－50％，他们不得不通过对制鞋厂商提价来转移成本。华坚是他们的客户之一，其采购量占了他们整个业务的10％左右。对于这种大客户，他们会给予一定的优惠，提价的幅度不可能太大。

　　“由于我们定位于中高档，可供客户选择的品种多，今年10月、11月的销售额还逆势增长了30％，但受原材料价格上涨影响，利润却不如往日。”李君玲说，对于提价，大部分客户叫苦连天。

　　另一个让企业主头疼的是人力成本上升，商务部研究员金柏松调查发现，东莞的纯代工制鞋企业，人工成本占80%左右，高端制鞋企业的人工成本占18%。中国劳动力的成本优势也正在逐步减弱。中国皮革协会的数据显示，去年中国劳动力成本是1.3－1.5美元/小时，而印度是0.65美元/小时，越南是0.48美元/小时。

　　面对珠三角日渐高涨的经营成本，鞋企突围的方法之一就是转移。

　　早在2002年，华坚集团董事长张华荣就将部分工厂搬到赣州，那里有更廉价的劳动力以及更好的扶持政策。

　　最近他又将目光投向了非洲的埃塞俄比亚。张华荣认为，要做全球OEM，在国内有自己的生产基地、品牌孵化中心还是不够的，应该在其他国家寻找新的、更低成本的生产基地。在他看来，埃塞俄比亚是华坚全球OEM的一个制造战略基地。

　　“埃塞俄比亚政府很重视这次的合作投资，我们之前组织考察团到埃塞俄比亚也得到了（埃塞俄比亚）总理的亲自接待。现在的非洲（市场）就像30年前的中国，我们到当地后有一种当年台资厂、港资厂到中国大陆投资时的感觉。”张华坚说，当年港台企业到中国大陆投资都是小小的，经过二三十年的发展现在变成了巨型企业。现在在中国大陆，要以这种规模神速发展的机会几乎没有了，只能在保持规模或经营价值上提升，但现在在埃塞俄比亚却还有很大的机会。埃塞俄比亚有丰富的原材料和劳动力资源，对企业来讲也是商机。

　　当然，企业转移面临的问题也不少。从中国东部迁至中西部，面临物流成本大、原材料和加工配套不完善等局面。对张华荣而言，去埃塞俄比亚投资，还意味着要承担与埃塞俄比亚政府改革开放发展需努力筹建的各种社会服务的责任。

　　“埃塞俄比亚各方面条件都不是很好，没有丰富的地下资源，交通不完善，只有大片的土地，只有没有工业意识的8000万人口。”张华荣说，这些都不是问题，关键是政府发展的决心及招商引资的政策及硬件。他们也会用中国发展的经验为鉴，去帮助推动埃塞俄比亚的发展。

　　对于订单从国外部分转移至国内，张淑华将之称为“骑马找马”。在她看来，百丽、奥康等国内品牌，未来的一个趋势必定是变成像耐克、阿迪达斯那样的品牌运营商，专注于研发设计与品牌运营而将制造环节外包出来，不具备自建品牌、运营品牌能力的OEM制造商可以承接这部分的订单过渡。

　　量体裁衣式转型

　　转型升级是鞋业的主趋势，也是必然趋势。

　　张华荣说，将工厂搬到赣州，不叫转型，叫梯度转型。不做鞋做电子也不叫转型，叫转业。

　　在他看来，转型需要企业、员工、政府共同进行。企业要由原来传统的管理模式，转变为现代化、信息化、精益化管理，转变经营观念，这才是转型的根本；员工则要从被动地工作、打工者的心态转变为有职业使命感、热爱自己的事业；国家在考核地方官员时，也要增加企业员工稳定情况、幸福指数、工作效率等指标。

　　张淑华则指出，企业要根据自身的实际情况去转型，不要盲目地人家做什么就跟着做什么，如果觉得自己有能力做品牌，就可以尝试做品牌，如果没有这个能力，就应该想办法将OEM精益化提高附加值，具备这个条件的话还可以做ODM，自己找订单。

　　张华荣给华坚设计的转型路径是：从OEM到ODM，再到OBM。其战略目标是，第一，以赣州为世界鞋业生产基地，同时发展非洲埃塞俄比亚的生产基地，做全球最好的OEM生产企业；第二是做好ODM，以东莞世界鞋业总部基地为基础，发展全球鞋业贸易。第三是做好OBM，打造自主品牌。以赣州生产基地以及东莞世界鞋业总部基地为基础，建立自主品牌孵化中心，拓展内需市场，积极推进公司在3－5年上市。

　　顺着这条路径，华坚已经走了十几年，但这条路并不平坦。

　　“我们做自主品牌也做了三四年，投了不少钱，也亏了不少。以前总觉得做品牌就是卖鞋子很简单，其实真正去做才知道并非如此。”张华荣说，做内销品牌不是钱的问题，也不是做鞋的问题，最关键是对品牌、市场的理解以及对客户的理解，此外，还需要建立一个专业的团队。

　　从代工转向做自主品牌的东莞琪胜鞋业有限公司则在多年的品牌运营中尝到了甜头。1998年参加美国的拉斯维加斯鞋展回来后，其董事长尹积琪就做了一个决定，放弃代工，立足本国，做自主品牌。

　　在他看来，国外市场已是非常成熟，基本上是由几家巨头垄断，中国企业要打进去不容易。而且，中国市场占全球的20％，从1949年到1990年代，中国的高档皮鞋制造与销售是一个断层，很多是依赖意大利的产品，但外国人的脚型与中国人的又不一样，针对国内市场推出适合中国消费者脚型的鞋，机会很大。此外，由于是本土企业，对各个地方、地区的了解肯定要比国外的同行强很多，因而不能放弃这些优势。所以尹积琪以高档皮鞋为定位，开始进行布局国内市场。

　　内销市场无疑是诱人的，但对外向型企业而言，自建品牌需要跨越几道坎。

　　一是观念的转变。企业主首先必须转变自己的观念，摒弃急功近利的短期经营思想。

　　“做品牌要耐得住寂寞，品牌不是两三年就能做到的，起码要五到八年甚至十年，才能形成自己的特色，才能被目标市场接受，耐不起寂寞钱就打水漂了。”张淑华说。

　　但习惯于做外贸市场的企业家很多时候转不过弯来。“不能带着外行的思想观念去进入到另一行，做加工厂就要用加工厂的模式，做品牌就要用做品牌的模式。加工厂只要想着把产品做好，达到客户的要求就行，这跟做品牌所需要考虑的完全不一样。”尹积琪说，做品牌还要了解消费者的需求，兼顾怎么满足通路的需求，并随时根据市场的变化进行调整。

　　二是定位。张淑华指出，做品牌不能好高骛远，要做好定位，谁都想做高档市场，但并不适合每家企业，有的可能更适合做农村市场。品牌定位看准自己的市场，找到与企业产品素质相匹配的市场。不适合做一级城市的，那可以做二三线市场，甚至是农村市场。

　　“农村市场是未开发的处理地，虽然还面临很多困难，如销售渠道不发达，很难覆盖；企业对农民的需求还不是特别了解；农民的产品利润薄，需要量来支撑等等，但是农村确实是处女地，是会被很多人忽视的一个市场。”张淑华说，很多人会认为做农村市场说明就是低档产品，其实不应该这样认为。农村市场需要充分调研，专门为他们设计新的产品，将城里的高跟鞋卖到农村，肯定行不通。家电行业已有这样的例子，比如说海尔专门针对农村市场的洗衣机，最大的用途不是用来洗衣服，而是洗番薯。

　　尹积琪也指出，做品牌首先需要了解自己的优势，有一个清晰的定位。定位之中还要有错位，每个市场都有很多竞争对手，怎么与竞争对手拉开差距，找到自己的错位。

　　主攻细分市场进行个性化定制也是一个不错的选择。

　　“鞋子合不合适，只有脚知道。”真正合脚的都是个性化的产品，是传统工业生产无法解决的。不过，满足个性化确实是一块潜在的巨大市场。

　　北京大学一位教授、博士生导师王缉慈曾慕名到台湾一家足部科技中心去定制鞋子，这个中心通过最新高科技足部测量仪器，测出精密、准确的参数，由专业技术人员分析客户的足型结构、生理变化结果，再用3D电脑CAD/CAM制作设备，针对各种不同的足部状况，从物理和生理解剖学的角度进行设计和研发生产。中国大陆却几乎还没有出现这么重视足部科技研究的公司。

　　王缉慈认为，制鞋业如果能把脚的问题研究透彻，进行科技创新，把高科技产品以及研究结构利用到鞋子的研发中去，无疑会有更广阔的发展前景。

　　三是产品研发设计能力。即产品一定要有特点，如果往市场一放，贴上奥康的标签也行，贴上百丽的标签也行，说明产品没有特色。

　　张淑华说，企业如果不具备这三种能力，那不要做品牌。但OEM企业也可以打出自己的品牌，成为一个代工品牌，比如富士康和华坚。

　　向管理要效益

　　无论是做自主品牌，还是代工品牌，同样承受着劳动力成本的上升、原材料价格上涨等压力。张淑华指出，解决这个问题最根本的还是观念更新。大家的想法有意无意都会走向低成本、起早摸黑、价格战等误区。

　　不过，鞋业提出“向机械、化工、管理、人才要质量要环保要效率要效益”的口号，说明很多人已经意识到过去靠苦拼苦干、精打细算、低成本、打价格战的时代已经过去，需要转变观念，用管理智慧以及科技去赢取市场。

　　“一谈到升级转型我们就集中在转型，实际上制造不意味着就是低技术，从来都不是这样。全世界的汽车外形设计绝大部分都是意大利企业做的，但全世界汽车行业最顶级企业是哪些企业，哪些国家？是美国、日本，还有德国。所以做设计就不见得就是比做制造高级。制造业可以成为高技术产业。”清华大学教授、博士生导师郑力说。在他看来，做好制造本质上就是两条，第一个是效率，第二个是质量。而要达到这两点，需要两个创新的支持，技术创新以及管理创新。

　　张华荣也坦承，通过优化内部生产管理，在制造这一块华坚还有30％到40％的空间可挖掘。

　　但要让中小鞋企进行管理创新并非易事，不少企业老板也曾聘请管理咨询公司进行公司改造，但大多半途而废，抑或收效甚微。

　　“要让中小企业彻底进行管理创新并非一蹴而就，因为一来他们不相信，二来他们听不懂，管理不是一拿来就能用的，理论联系实际，需要有一个磨合的过程。而且鞋行业非常传统，大部分保留了手工制作的管理作风，可以说是秀才遇到兵，有理说不清。”张淑华说，要实现管理升级，不能靠引进职业经理人，而是要找企业主信得过的人，如自己的孩子、亲戚不能彻底革命，但可以逐步改革。此外，还需要靠政府及协会的引导。

　　而技术创新最直接的一种方式就是引进数字化设备。

　　王国权创办的公司爱玛数控是产业链的上游，应该说，目前他是整个制鞋业产业进行升级最大的受益者之一。但十年前，他们在推广这种数字化设备的时候可谓举步维艰。

　　“十年前东莞请一个工人才500－600元/月，很多老板认为工人这么便宜没有必要投几十万去购置这种设备。但正是这种‘短视’的逐利行为，让中国很多制鞋企业只限于粗放式发展，以低价做为参与市场竞争的砝码，没有抗击环境恶化的能力。”

　　在王国权看来，产业升级都会向三个方面发展：做更有技术含量、更有附加值的产品，如做高档产品利润更高；更有效地提升生产力，如用自动化机器设备，用同样的人做更多的产量；在产业价值链中，增加投入，获取更多价值。但这三个方面其实都离不开新技术的应用。没有新技术的应用，企业的产业升级就变得异常艰难，而在这方面，国外的鞋业同行已经远远走在我们前面，因为国外的人工薪酬比我们高许多。

　　实际上，2008年以来，随着劳动力成本越来越高，鞋企不得不去思考怎么提高效率。

　　王国权介绍，中国制鞋业生产制造领域基本都是半机械化。用机器替代人手的效率应该是两倍以上，而数字化设备替代人手的效率应该是五至十倍。购买一台60万元的机器，一年便能为企业节省70万元的可见成本。这样的投资价值其实很大，只不过要让企业主们均下定决心购置，还需要一个过程。